Nell’economia sociale europea, i giovani sono spesso presenti come volontari, soci o beneficiari, ma restano quasi invisibili nei luoghi dove si prendono le decisioni. Il divario tra giovani leadership economia sociale e strutture di governo reali è documentato da più ricerche recenti: solo il 3% degli amministratori di organizzazioni dell’economia sociale ha meno di trent’anni. Un dato che contrasta con la vitalità giovanile che molte di queste realtà dichiarano di voler esprimere, e che solleva domande concrete su come il Terzo Settore intende rinnovarsi — o se intende farlo davvero.
Un divario che i numeri rendono difficile ignorare
La fotografia che emerge dalle ricerche più recenti sul Terzo Settore italiano ed europeo è coerente su un punto: la leadership delle organizzazioni dell’economia sociale è anziana e prevalentemente maschile. La presenza di under 35 nei consigli di amministrazione e negli organi direttivi rimane marginale, e quella degli under 30 è quasi simbolica.
Il dato più citato — il 3% degli amministratori con meno di trent’anni — non è un’anomalia statistica: riflette un sistema in cui l’accesso ai ruoli decisionali richiede anni di permanenza nell’organizzazione, reti consolidate e, spesso, disponibilità di tempo che i giovani lavoratori faticano a garantire. Le cause strutturali si intrecciano: contratti precari, mobilità geografica, carico abitativo, ma anche modelli organizzativi che tendono a riprodurre se stessi nel tempo.
Ricerche condotte a livello territoriale, come quella realizzata in Toscana sulle imprese sociali, confermano la scarsa presenza giovanile negli organi di governance. Non si tratta di disinteresse: molti giovani partecipano attivamente alla vita delle organizzazioni, ma in ruoli operativi, non strategici. Il passaggio dalla partecipazione alla direzione è il nodo irrisolto.
Cosa succede quando i giovani guidano: i dati sulle imprese under 35
Le evidenze disponibili suggeriscono che investire sulla leadership giovanile nell’economia sociale non è solo una questione di equità generazionale, ma produce effetti concreti sulle performance organizzative. Nelle imprese guidate da under 35, occupazione e profitti crescono di oltre il 22% rispetto alla media del settore. Un segnale che merita attenzione, anche se va letto con cautela: le imprese a guida giovane sono spesso più recenti, più piccole e operano in nicchie innovative, fattori che possono influenzare i risultati indipendentemente dall’età del vertice.
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Detto questo, il dato apre una riflessione che va oltre la statistica. Le organizzazioni guidate da giovani tendono ad adottare modelli di governance più orizzontali e partecipativi, a sperimentare strumenti digitali per la gestione e la comunicazione, e a costruire reti con altri soggetti dell’innovazione sociale. Non si tratta di una differenza generazionale astratta: è una differenza di metodo e di cultura organizzativa che si traduce in scelte concrete.
L’OCSE ha dedicato specifiche ricerche al tema delle imprese sociali a guida giovanile, individuando nei sistemi di mentoring, nell’accesso al credito e nei percorsi di incubazione i principali fattori abilitanti per chi vuole fondare o guidare un’organizzazione dell’economia sociale prima dei trent’anni. Il documento pubblicato dall’OCSE sull’economia sociale solidale e i giovani identifica anche le barriere più ricorrenti: mancanza di reti, difficoltà di accesso ai finanziamenti, scarso riconoscimento istituzionale delle esperienze giovanili.
Perché il Terzo Settore fatica a rinnovarsi ai vertici
La questione non riguarda solo la volontà delle organizzazioni. Il Terzo Settore italiano ha attraversato negli ultimi anni una fase di consolidamento normativo — con il Codice del Terzo Settore e il RUNTS, il Registro Unico Nazionale del Terzo Settore — che ha richiesto competenze amministrative e legali spesso associate a figure con lunga esperienza. Questo ha ulteriormente rafforzato il peso delle generazioni più anziane nei ruoli di vertice.
A questo si aggiunge una dinamica culturale: in molte organizzazioni, la leadership è percepita come frutto di un lungo apprendistato informale. Chi ha costruito l’ente negli anni Ottanta o Novanta fatica a immaginare una successione rapida, e spesso mancano strumenti formali per il passaggio generazionale. Il risultato è un settore che invecchia ai vertici mentre si rinnova alla base — con tutti i rischi che questo comporta per la capacità di leggere i bisogni di una società che cambia.
Le ricerche più recenti, tra cui quella pubblicata alla fine del 2025 su vdossier.it, segnalano però segnali significativi di cambiamento: alcune organizzazioni stanno sperimentando quote generazionali negli organi di governo, percorsi strutturati di leadership giovanile, e forme di co-direzione tra generazioni diverse. Sono ancora esperienze minoritarie, ma mostrano che il problema è riconosciuto e che esistono risposte praticabili.
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Strumenti e condizioni per una governance più giovane
Promuovere la leadership giovanile nell’economia sociale richiede interventi su più livelli. Non basta dichiarare apertura ai giovani nei documenti programmatici: servono meccanismi concreti che abbassino le barriere di accesso ai ruoli decisionali.
- Percorsi di mentoring strutturati, in cui figure senior accompagnano i giovani verso ruoli di responsabilità progressiva, senza sostituirsi a loro nelle decisioni.
- Quote generazionali negli statuti, analoghe alle quote di genere già introdotte in molte organizzazioni, che garantiscano una presenza minima di under 35 negli organi di governo.
- Accesso facilitato al credito e agli strumenti di finanza sociale per chi vuole fondare un’impresa sociale prima dei trent’anni, riducendo la dipendenza dalle reti familiari o dalle grandi organizzazioni consolidate.
- Riconoscimento formale delle competenze acquisite in contesti non formali — volontariato, associazionismo studentesco, attivismo civico — come titoli validi per accedere a ruoli dirigenziali.
- Programmi di incubazione dedicati alle imprese sociali a guida giovanile, con supporto non solo finanziario ma anche organizzativo e di rete.
Le politiche pubbliche possono giocare un ruolo rilevante: i bandi del Fondo Sociale Europeo Plus (FSE+) e alcuni investimenti del PNRR prevedono linee dedicate all’imprenditorialità giovanile e all’innovazione sociale, ma la loro efficacia dipende dalla capacità di raggiungere davvero i giovani che operano nel Terzo Settore, spesso poco connessi con i circuiti istituzionali del finanziamento pubblico.
La democrazia interna come valore e come pratica
C’è una dimensione che le ricerche tendono a sottolineare con forza: nelle organizzazioni dove i giovani hanno effettiva voce in capitolo, i processi decisionali diventano più trasparenti e la partecipazione dei soci cresce. La governance giovanile non è solo un tema di ricambio anagrafico: è una questione di qualità democratica delle organizzazioni dell’economia sociale.
Un’organizzazione che dichiara di lavorare per il bene comune ma non è capace di rinnovare la propria leadership rischia una contraddizione strutturale: promuove partecipazione verso l’esterno mentre la limita al proprio interno. Questo non è un problema solo etico — è un problema di credibilità e di efficacia nel lungo periodo.
Il 3% degli amministratori under 30 è un punto di partenza per un confronto serio, non una condanna definitiva. Le organizzazioni dell’economia sociale che stanno sperimentando nuovi modelli di governance dimostrano che il cambiamento è possibile — e che quando avviene, porta con sé risultati misurabili, non solo simbolici.
Questo articolo è stato realizzato con il supporto dell'AI e sottoposto a revisione editoriale.
